University of Twente Student Theses

Login

De toegevoegde waarde van HR en HR-rollen van HR-managers en eerste lijnmanagers bij Thales Nederland B.V.

Spall, Chet van (2008) De toegevoegde waarde van HR en HR-rollen van HR-managers en eerste lijnmanagers bij Thales Nederland B.V.

[img] PDF
479kB
Abstract:Vroeger waren HR-taken met name voorbehouden aan de P&O-afdeling. Deze afdeling leverde toegevoegde waarde op HR-gebied via de personeelsfunctionarissen. Enkele HR-taken, die eerder voorbehouden waren aan personeelsfunctionarissen, zijn nu onderdeel van de functie van eerste lijnmanagers (ELM’s). De toegevoegde waarde van HR wordt hierdoor geleverd door meerdere groepen, vooral door HR-managers en eerste lijnmanagers. ELM’s kunnen hierbij belemmeringen ondervinden, omdat zij daar geen specialist in zijn. Dit is een algemene trend, maar bij Thales Nederland is niet helemaal duidelijk op welke manier deze verschillende groepen toegevoegde waarde leveren. Ook is niet duidelijk wat zij van elkaar verwachten. Omdat HR-managers en ELM’s geacht worden substantieel toegevoegde waarde te leveren door middel van HR-taken is de focus van het onderzoek op de samenwerking in het leveren van toegevoegde waarde van deze twee groepen gelegd. Negen HR-managers en zeven ELM’s zijn geïnterviewd waarin zij hun visie over de toegevoegde waarde van de HR-functie binnen Thales Nederland geven. Hierbij is gebruik gemaakt van The HR value proposition (Ulrich& Brockbank, 2005) waarin 5 elementen beschreven staan waarin HR toegevoegde waarde kan leveren. Die elementen zijn; 1) Knowing external business realities; 2) Serving external and internal stakeholders; 3) Crafting HR practices; 4) Ensuring HR professionalism en 5) Building HR Resources. Er is gekeken in welke van deze elementen HR en de lijn toegevoegde waarde leveren. Resultaten laten zien dat op basis van The HR Value Proposition zowel HR-managers als ELM’s met uitzondering van Knowing external business realities in alle elementen toegevoegde waarde leveren. Verder is gebruik gemaakt van de vier HR-rollen; Strategic Partner, Change Agent, Administrative Expert en Employee Champion. De Strategic Partner en de Change Agent-rol vertegenwoordigen beide toegevoegde waarde op strategisch gebied met respectievelijk een focus op processen en een focus op mensen. De Administrative en de Employee Champion vertegenwoordigen beide toegevoegde waarde op operationeel gebied met ook respectievelijk een focus op processen en een focus op mensen. Deze vier rollen moeten allemaal goed vertegenwoordigd zijn omoptimaal toegevoegde waarde te kunnen leveren. Voor elke rol is de huidige en de gewenste score van HR-managers en eerste lijnmanagers gemeten. Daarnaast is de verwachting t.o.v. de andere groep ook gemeten. Hieruit is duidelijk geworden dat zowel HR-managers als ELM’s vinden dat de HR-functie voornamelijk toegevoegde waarde levert als Strategic Partner en Administrative Expert. Zij antwoorden daarbij dat de HR-functie een ondersteunende adviserende rol heeft, communicatie van beleid naar medewerkers verzorgt, medewerkers motiveert, werving en selectie verzorgt, meedenkt met het bedrijf en de HR-processen bewaakt. ELM’s voegen daar de kennis op het menselijke vlak aan toe. Dit is ook wat zij van elkaar verwachten. Bovendien zouden zij dit beide meer willen doen. De Administrative Expert rol wordt voornamelijk door HR vervuld. Toch is de score bij deze rol laag omdat respondenten aangaven deze taken vooral bij (HR)secretariaten te leggen. Beide groepen geven ook aan significant meer als Change Agent te willen opereren dan nu het geval was. Dit verwachten zij ook naar elkaar toe. Verder lijkt de rol Employee Champion marginaal te worden vervuld. ELM’s scoren wel hoger dan HR-managers en beide groepen zouden deze rol meer willen vervullen. ELM’s zien hier voor HR-managers geen grote rol in weggelegd. HR ziet dat voor ELM’s wel. Tenslotte is aan de groep ELM’s gevraagd of zij belemmeringen in motivatie, tijd, competentie, ondersteuning of beleid en procedures ondervinden in het uitvoeren van deze taken. Daarbij is gekeken of ELM’s gemotiveerd genoeg zijn, genoeg tijd hebben, de vereiste HR-kennis en kunde hebben, voldoende ondersteuning krijgen van HR en of beleidsregels of formulieren duidelijk zijn, omhun HRtaken goed uit te kunnen voeren. De belemmeringen voor ELM’s die gevonden zijn sluiten aan op de bevinding dat de Employee Champion rol niet hoog scoort. Tijd en beleid en procedures vormen belemmeringen omHR-taken effectief uit te voeren. Te weinig tijd voor gesprekken met medewerkers, en een te star beleid belemmert hen in het genuanceerd belonen van medewerkers. Aanbevolen wordt ommeer in de rol als Employee Champion toegevoegde waarde te leveren. Dat kan door ELM’s hun personeel meer te laten voorzien in hun behoeftes. HR kan daarbij helpen door zichtbaarder te worden in het bedrijf. Dat kan door HR-officers over een minder grote groep medewerkers verantwoordelijk te maken. Ook kunnen ELM’s getraind worden, waardoor er tijd gewonnen kan worden met het effectiever uitvoeren van HR-taken. Tenslotte zou het verstandig zijn omhet HR-beleid duidelijk te communiceren en verwachtingen naar elkaar toe helder te houden.
Item Type:Essay (Master)
Faculty:BMS: Behavioural, Management and Social Sciences
Subject:85 business administration, organizational science
Programme:Business Administration MSc (60644)
Link to this item:https://purl.utwente.nl/essays/58531
Export this item as:BibTeX
EndNote
HTML Citation
Reference Manager

 

Repository Staff Only: item control page