University of Twente Student Theses

Login

Ontwerp, herontwerp en implementatie : het verbeteren van bedrijfsprocessen en informatiestromen voor een operationeel ondersteunend team

Navruz, Gurkan (2015) Ontwerp, herontwerp en implementatie : het verbeteren van bedrijfsprocessen en informatiestromen voor een operationeel ondersteunend team.

Full text not available from this repository.

Full Text Status:Access to this publication is restricted
Abstract:Bij Personenschade, een afdeling binnen Achmea, is het bedrijfsproces enkel ingericht maar nog niet op alle vlakken optimaal. Daarbij zijn de gekoppelde systemen die nodig zijn voor het bedrijfsproces omslachtig, waardoor zowel het bedrijfsproces als de informatiestroom door systemen inefficiënt zijn. Voor het bovenstaande probleem is de hoofdvraag opgesteld dat luidt als volgt: ‘Wat moet veranderen om de prestatie van bedrijfsprocessen en informatiestromen te verbeteren?’. Personenschade is een afdeling dat alle letselschade dossiers behandeld voor alle merken van Achmea. Binnen Personenschade is een operationeel ondersteunende team die arbeidsdeskundigen, behandelaren en schaderegelaars ondersteunt door alle administratieve en operationele taken uit te voeren waarbij letselkennis niet is vereist. Het probleem van dit onderzoek is onderzocht door interviews te houden met behulp van de diepte interview methode uit het boek Methoden en Technieken van onderzoek. (Saunders, Lewis, Thornhill, Booij, & Verckens, 2011). Dit onderzoek is onderbouwd met behulp van het handboek Business Process Engineering van BiZZdesigner (Berg, Franken, & Jonkers, 2008) om de bedrijfsprocessen en informatiestromen te modeleren en te optimaliseren. Verder is gebruik gemaakt van SMART Requirements 2.0 (Aydinli, Zandvliet, & Hendriks, 2013) om de kloof tussen de wensen van TOO en de IT ontwikkelaars te reduceren. In de analysefase zijn eerst de algemene analysedoel, kritieke succesfactoren, indicatoren en randvoorwaarden bepaald. De algemene analysedoel is efficiëntieverbetering. De kritieke succesfactoren zijn: overzichtelijk maken van de werkwijzen, overzichtelijk maken van de taken en optimaliseren van de fulltime-equivalent bezetting, hierna fte, waarbij 1 fte staat voor een werkweek van 36 uur. De bijbehorende indicatoren waarmee de resultaten gemeten worden zijn: aanwezigheid handleidingen, aantal handelingen per proces, moeilijkheidsgraad proces, kwaliteit, voorraadmanagement en proces doorlooptijd in fte. De systemen mogen enkel aangepast worden als het zich terugverdient in fte en er mag niet meer fte ingezet worden. In verband met het aantal beschikbare uren voor dit onderzoek worden de taken gefilterd op basis van twee restricties om alleen de taken te optimaliseren die de meeste besparing kunnen opleveren. De taak moet iedere dag uitgevoerd worden, ook moet het aantal fte dat de taak vereist meer dan twee keer het gemiddelde fte van alle taken zijn. Na het filteren blijven 9 van de 35 taken over waarna uiteindelijk zeven taken zijn onderzocht. Bij de zeven taken zijn tien knelpunten gevonden met behulp van de symptomen-oorzaken diagram (Berg, Franken, & Jonkers, 2008). De taken met knelpunten uit de analysefase zijn behandeld in de herontwerpfase. In deze fase zijn dezelfde middelen gebruikt als de analysefase en zijn de resultaten gemeten op basis van de bovenstaande indicatoren. Het aantal handelingen en moeilijkheidsgraad zijn gereduceerd, kwaliteit is gestegen en bij iedere taak is er nu een voorraadmanagement en handleiding aanwezig. De doorlooptijden zijn in totaal gereduceerd met 3,04 fte dat gelijk staat aan €173.186,21 waarvan de berekening in paragraaf 3.2.5 staat. In fase 4 zijn er brainstorm sessies gehouden met de allround TOO medewerker als één van de creatieve technieken uit het boek ‘Geen Probleem’ (Heerkens & Winden, 2012). De brainstorm sessies gaan gepaard met het ‘’out of the box’’ denken (van den Elzen, 2008), waarbij ook de restricties, die waren vastgesteld in fase 2, achterwege worden gelaten. Tijdens de brainstormsessies is de ‘Waarom wordt deze taak uitgevoerd’ vraag gesteld bij iedere taak. Er kwam naar voren dat het allemaal systeemtechnische taken zijn die handmatig uitgevoerd worden. Ieder knelpunt is geanalyseerd of het geautomatiseerd kan worden. Door de automatisering zijn zes van de zeven geanalyseerde taken vervallen. Doordat de meeste taken dankzij de nieuwe systeemtechnische wijziging zijn komen te vervallen, zijn de indicatoren handleiding, moeilijkheidsgraad en voorraad management niet meer relevant om het verschil te analyseren. Het aantal handelingen zijn gereduceerd met 246 en het aantal bespaarde fte is 5,50 dat gelijk staat aan € 308.885,62 euro op jaarbasis. Dat is € 135.699,41 meer dan de oplossingen uit paragraaf 3.2. De gevonden oplossingen zijn realistische alternatieven als de systeemtechnische veranderingen minder kosten dan besparing opleveren. Binnen Achmea wordt er gewerkt aan de ‘Ideal State’ voor iedere werkproces en afdeling. Bij de Ideal State gaat het niet om of het haalbaar is of niet, maar het is het beste scenario waarnaar gestreefd moet worden. In deze paragraaf worden alle taken meegenomen in het onderzoek. Tijdens meerdere brainstormsessies zijn er eisen opgesteld voor de Ideal State waaraan de taken moeten voldoen. Na het doorlopen van de eisen zijn de taken: vervallen door automatisering, samengevoegd met een andere taak tot één taak of gebleven zoals het is. Van de 35 taken zijn er 11 overgebleven. Dat zorgt voor een besparing van 6,89 fte dat gelijk staat aan € 386.846,93. Het aantal fte per overgebleven taak is heel ruim genomen. De werkelijke fte cijfers zullen veel lager liggen en dus zal er meer bespaard worden.
Item Type:Essay (Bachelor)
Clients:
Achmea Holding BV, Nederland
Faculty:BMS: Behavioural, Management and Social Sciences
Subject:58 process technology
Programme:Industrial Engineering and Management BSc (56994)
Link to this item:http://purl.utwente.nl/essays/68059
Export this item as:BibTeX
EndNote
HTML Citation
Reference Manager

 

Repository Staff Only: item control page